Pas de vagues. A Ancenis, dans l’angle mort de la Loire-Atlantique, entre la voie ferrée et le rond-point, rien n’a changé en apparence. Le siège social de Terrena est toujours là, avec son architecture des années 1960, son entrée monumentale et ce léger parfum d’aliments pour bétail qui s’échappe des entrepôts. Une façade un brin défraîchie derrière laquelle se cache la « première coopérative agroalimentaire de France », le « premier employeur privé du grand Ouest », l’un des maillons incontournables de cet agro-business dont on parle beaucoup mais que l’on croise rarement en vrai. Les chiffres sont éloquents. Terrena, c’est 29 000 agriculteurs adhérents sur 14 départements, du Morbihan jusqu’à la Haute-Vienne ; près de 16 000 salariés répartis sur plus de 700 sites en France ; et des centaines de marques , de services et de produits professionnels ou grand public. Bref, un mastodonte que rien ne semble pouvoir ébranler.                

Et pourtant ! En ce printemps 2018, voilà que ce temple de l’agro-alimentaire du grand Ouest semble un peu se fissurer. Ces dernières semaines, pour les 10 administrateurs du bureau permanent, la réunion du premier mardi de chaque mois s’est transformée en un rendez-vous hebdomadaire. Les cadres de l’entreprise sont occupés, souvent absents, partis « à Paris ». Le téléphone du service communication passé en mode “indisponible”, il a fallu attendre deux jours avant l’assemblée générale des adhérents, mardi 29 mai, pour voir paraître un communiqué laconique et une interview accordée à Ouest-France. Consigne a même été passée aux administrateurs de « ne pas parler des résultats 2017 » en dehors des réunions de section, réservées aux adhérents. Bref, pendant un temps, Terrena est passée en mode « gestion de crise ».

La faute, nous dit-on, à ce « sacré dossier Doux », « très chronophage ». Depuis mars et l’annonce du dépôt de bilan du volailler breton, deux ans à peine après son rachat, Terrena a en effet dû gérer sous pression – financière, politique, mais aussi médiatique – la « reprise » de l’entreprise. Mais si le très populaire président Hubert Garaud a décidé, contre toute attente, de repartir pour un nouveau mandat, ce n’est peut-être pas la seule raison… « Les résultats 2017 ne sont pas bons », souffle Pierre-Luc Pavageau, l’un des 32 agriculteurs administrateurs élus par les adhérents, et membre du “bureau des 10” (Annexe). Au point de faire craindre la levée d’un vent de révolte chez les sociétaires, que seul l’éleveur de volailles et producteur de lait à Lusanger, serait capable de faire tomber. Mediacités s’est procuré le bilan comptable présenté mardi dernier en assemblée générale et, effectivement, la plupart des voyants sont au rouge.                    

Une coopérative, 180 filiales…

Avant de se plonger dans les chiffres, petite session de “comptabilité des coopératives pour les nuls”. Car comprendre les comptes et l’organisation de Terrena n’a rien d’une partie de plaisir. Structuré autour de cinq pôles - amont (céréales, nutrition animale, viticulture, etc), volailles, viande, végétal et distribution - ce géant méconnu du grand public pèse plus de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires. A titre de comparaison, Lactalis, autre géant de l’agro-business régional n’a atteint l’an dernier “que” 2,37 milliards. Quant aux chantiers navals STX à Saint-Nazaire ou au spécialiste des engins de manutention, Manitou, l’autre fleuron d’Ancenis, ils n’atteignent même pas les 2 milliards…

Comment marche cette grosse machine ? Son organisation est « typique des coopératives », répond l’un des experts-comptables spécialistes du sujet que nous avons rencontré. Il y a d’un côté, la “coopérative mère” avec les agriculteurs qui assurent la production et qui détiennent le capital. Et de l’autre un maquis de 180 filiales, elles-mêmes rattachées à une forêt de holdings, qui portent les activités de transformation et de commercialisation, autrement dit les usines, le personnel, les marques, etc. Contrairement à la coopérative, qui obéit à des lois très spécifiques, ces dernières jouent avec les mêmes règles que n’importe quelle société commerciale.

La redistribution des bénéfices aux agriculteurs est indexée sur les performances de cette partie “entreprise”. En 2016, en plus des paiements pour les matières premières, plus d’un million d’euros ont été reversés aux adhérents. Tant que ceux là gagnent de l’argent, tout va officiellement très bien et tout le monde peut retourner à ses moutons (ses vaches, ses cochons, etc.), en se flattant d’avoir contribué à porter un peu plus haut les saines valeurs de la coopération…

Or cette année les agriculteurs ne recevront pas de “parts redistribuées” (l’équivalent coopératif de dividendes). Pourquoi ? Parce que les performances ne sont pas bonnes. En 2017, Terrena affiche un résultat net de -96,9 millions d’euros, pour un chiffre d’affaires global de 5,1 milliards d’euros en légère baisse par rapport à 2016 (5,2 milliards d’euros). Après une année 2016 tout juste équilibrée (-0,3 millions d’euros), le résultat d’exploitation (la richesse produite) plonge en 2017, avec une perte de 26,8 millions d’euros. Une première dans l’histoire de l’entreprise…

Si la coopérative, la fameuse “maison-mère”, semble garder la tête hors de l’eau avec un résultat positif de 2,5 millions d’euros (contre 9 millions en 2016), dans les faits, plus de la moitié du capital de ses adhérents (330 millions d’euros sur 550 millions) est engagé dans les différentes holdings et filiales de droit commercial qui constituent Terrena. En clair : si les bilans “coop” et “groupe” sont différenciés sur le papier, ce “fusible” n’est pas suffisant en cas de réelles difficultés. Selon les statuts coopératifs, « l’associé coopérateur est tenu à deux fois le capital social », rappelle un expert-comptable. Celui qui a placé 100 euros de capital doit être prêt à en rembourser 200 en cas de pépin. D’où l’intérêt de sauver au moins les apparences, via une habile répartition des reports de transferts (des marges), histoire de maintenir la paix dans les campagnes.

Une dette qui explose

Car les agriculteurs ont de quoi s’inquiéter… En deux ans, leur capital a fondu de 120 millions d’euros. Les capitaux propres de Terrena sont en effet passés de 639 à 516,8 millions d’euros entre 2015 et 2017. Pis, le taux d’endettement de leur entreprise a explosé, passant de 56 % en 2009 à 145 % aujourd’hui, ce qui la classe parmi les très mauvais élèves du secteur, d’après une étude interne que Mediacités a pu consulter. Un ratio d’autant plus inquiétant que Terrena a réorganisé ses emprunts et souscrit en 2016 un “ crédit syndiqué ” de 650 millions d’euros afin de financer ses investissements et sa trésorerie.           

S’il s’agit là d’un choix « banal », selon notre expert, cela oblige l’entreprise à passer tous les six mois sous les fourches caudines des “covenants”, les règles fixées dans le contrat. Pour faire court, Terrena doit rendre semestriellement des comptes à des investisseurs privés et plus seulement à ses sociétaires. Une obligation qui peut s’avérer « vertueuse, parce qu’elle oblige la coopérative à être plus précautionneuse qu’avant », avance un expert. Avant de reconnaître que ce système peut aussi « orienter sa stratégie en la faisant passer à une logique de court-terme » – voire permettre aux banquiers de lui imposer des décisions. C’est à dire de lui « serrer le kiki » indique trivialement un cadre du groupe. En 2017, ces covenants ont été respectés. En 2018 ? Ça reste à voir…

« Pas la peine de chercher où va l’argent, il n’y en a pas »

Car si les réserves de Terrena restent conséquentes (plus de 500 millions d’euros), les difficultés sont loin d’être aplanies. Le groupe en a certes fini avec le plombant dossier Doux (nous y reviendrons), avec un épilogue que sa chargé de communication – exprimant un soulagement partagé dans toute l’entreprise – qualifie « d’extrêmement enthousiasmant » : 920 emplois sauvés sur 1187, une reprise par LDC, le numéro 1 du poulet français, et un nouveau projet pour « changer le modèle » du poulet breton. Mais le volailler était loin d’être la seule “fuite”. « Ce qui fait vivre Terrena, c’est la filière “végétal”, le vin et les légumes , explique Pierre-Luc Pavageau. Pour le reste… Ce n’est pas la peine de chercher où va l’argent, il n’y en a pas. »

Dans la rubrique “pertes” et “gros soucis à venir”, on trouve Elivia, la filière viande bovine et ses gigantesques abattoirs, comme celui du Lion d’Angers (600 salariés et 1 400 tonnes de carcasses désossées par semaine). Quant au lait, au cochon ou au céréales, ils ne se portent guère mieux. « Nous avons passé une année très difficile et il va falloir retrouver rapidement de la performance économique, mais les bases sont solides, et les fondamentaux sont toujours là », tempère Vincent Caillon, autre administrateur de Terrena.

Un discours volontairement positif qui laisse une question de côté : comment le géant Terrena, longtemps considéré comme le “bon élève” des coopératives agro-alimentaires, s’est-il retrouvé dans cette galère ? La réponse est peut-être à chercher quelques années en arrière et plus précisément en 2004, date de naissance de Terrena après la fusion de la CANA d’Ancenis avec la CAVAL d’Angers et le GCA de la Vienne. Une fusion mouvementée qui plonge la coopérative dans les eaux tumultueuses du business, loin des idéaux de justice sociale et d’égalité portés par les fondateurs. « “Big is better“, voilà ce qu’est devenue leur philosophie », peste un adhérent historique, aujourd’hui en retrait de la coop.

De fait, à force de partenariats et de co-financement d’équipements, nombre d’entités agricoles du grand Ouest entrent dans le giron de Terrena l’une après l’autre (UNICOPA, Val Nantais, ALPM, Maïsadour, CAM…). Cette croissance semble avoir donné des ailes au groupe durant quelques années, jusqu’à lui permettre d’accéder à la première marche du podium des coopératives agroalimentaires françaises… Une jolie réussite qui ne suffit pas. Terrena reste un “nain” face à des géants mondiaux comme Nestlé (89,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2016), ou JBS, le roi du poulet brésilien (50 milliards).                       

Quels moyens pour la « nouvelle agriculture » ?

En 2014, Maxime Vandoni, directeur général fraîchement débarqué de chez Candia (groupe Sodiaal), détaille aux Echos l’ambition du groupe : « Nous sommes, au plan européen la quinzième coopérative en taille. L’ambition, à 2020, est de se placer dans le top 10 ». C’est dans ce contexte qu’intervient le rachat de Doux, en 2016. Avec sa célèbre marque Père Dodu, ses 1 200 salariés et ses marchés saoudiens, le volailler va peut-être permettre à Terrena de jouer dans la cour des grands. En investissant ainsi pour valoriser la production des agriculteurs, Terrena était d’ailleurs dans son rôle. Si le coup avait fonctionné, on aurait même loué l’audace de la stratégie. Mais il a bel et bien échoué.

Un loupé d’autant plus problématique que jamais les adhérents de Terrena n’ont demandé à leur coopérative de devenir le nouveau géant du poulet, mais, plus modestement, de… réinventer l’agriculture. La démarche “ Nouvelle Agriculture ”, lancée en 2008, c’est LE projet sur lequel les coopérateurs ont souhaité que leur entreprise investisse ses énormes ressources. Transformée en marque, cette démarche est devenue la signature de Terrena et une part de son identité. « Nous en sommes très fiers », confirme Vincent Caillon. Il y a de quoi : rares sont les entreprises agroalimentaires qui ont aussi ostensiblement mis leur paquebot en marche vers un modèle plus “vertueux”. « On ne travaille pas sur du court terme, mais pour les générations futures », résume l’agriculteur. A condition d’en avoir les moyens, ce dont Terrena vient de se priver avec l’aventure Doux.                 

« On ne vire pas l’entraineur quand ça va mal »

L’heure est donc au bilan. Et il s’annonce douloureux. « Ce qu’il ne faut surtout pas faire aujourd’hui, c’est tourner une page et oublier, souligne Vincent Caillon. Il va falloir se servir du dossier Doux pour mieux travailler la stratégie en profondeur. » Pour l’heure, une décision au moins a été prise : serrer les rangs face aux adhérents pour les convaincre que la structure n’est pas en danger et qu’elle ne perd pas son âme en se lançant sur les marchés mondialisés. Sacré défi ! Car comme le raconte un connaisseur, « cela coince souvent entre la direction – des cadres qui n’ont pas forcément les valeurs coopératives dans leur ADN – et les sociétaires pour qui cela reste important. Et ceux-là ne sont pas des béni oui-oui. Il y a des têtes qui tombent après les AG ».

Côté administrateurs, on fait front. « Tous démissionner, ce n’est pas notre stratégie, avance Vincent Caillon. Le conseil d’administration assume ses choix quand ça va bien et quand ça va mal. » Y compris celui de soutenir, encore et toujours, le directeur général ? « On n’est pas une équipe de foot, on ne vire pas l’entraîneur quand ça va mal », résume Jean-Marc Poirier, également administrateur, avant de couper court à l’échange. Tandis que, fort de cette confiance, Maxime Vandoni gérait Doux à Paris, les administrateurs ont donc « assumé » et mouillé le maillot sur le terrain lors des assemblées de section (sortes d’AG à l’échelle d’un plus petit territoire). Soit une trentaine de réunions « assez tendues » entre mars et avril. « Les trois-quarts du temps étaient consacrés aux questions financières », témoigne Pierre-Luc Pavageau. Le boulot semble payant : « On n’a aucun retour d’adhérents qui remettraient en cause le conseil d’administration, affirme Vincent Caillon. Il y a de l’inquiétude, mais aussi de la compréhension. »

Ou du fatalisme… Durant l’assemblée générale du mardi 29 mai, deux questions posées par des adhérents ont été remarquées. « Les statuts prévoient-ils des sanctions contre les administrateurs défaillants ? » a demandé l’un d’eux. Réponse : non, aucune autre que la non-réélection. Une option qui n’a pas été retenue puisque les dix administrateurs qui se représentaient ont été élus, à commencer par le président Hubert Garaud. Seconde question : « Combien exactement a coûté le dossier Doux ? » Réponse : « On ne sait pas encore »…

 

S’intéresser à Terrena, c’est s’attaquer à un monolithe, par la face Nord. D’abord parce que la mécanique d’une coopérative de cette taille est complexe. Surtout parce l’entreprise a refusé de répondre à nos questions ou donner suite à nos demandes d’entretiens (sauf, et c’est symptomatique, pour parler de sa “Nouvelle Agriculture”). En passant par le service communication, adepte de la méthode du « on vous rappellera, c’est promis », ou en contactant directement les administrateurs, ce fut toujours la même fin de non recevoir.

En apparence pourtant, Terrena aime communiquer. Les rapports annuels sont - il faut le souligner - consultables en ligne, y compris les bilans comptables simplifiés. Le groupe a même son magazine, Horizon. En interne, les adhérents ont accès aux comptes librement plusieurs mois avant l’assemblée générale et au cours des assemblées de section. A l’inverse de l’opacité qui règne dans d’autres groupes coopératifs, Terrena « inonde » ses adhérents de messages bien rodés et d’infos soigneusement choisies.

Mais gare à celui qui s’éloigne du « storytelling » officiel. La direction du groupe a décidé de ne pas répondre à nos questions, arguant que les cadres et élus « avaient d’autres chats à fouetter » dans le contexte de Doux. Une réponse qui pourrait à la rigueur s’entendre… sauf quand cette indisponibilité dure quatre mois et concerne tous les dirigeants du groupe. Ou que les-dits dirigeants trouvent le temps, deux jours avant leur AG, de s’adresser à des journaux choisis (Ouest-France et Les Echos). Ou encore que l’on découvre, au détour de conversations, que des consignes ont été passées auprès des administrateurs de ne pas répondre aux journalistes.

Au cours de cette enquête, beaucoup de personnes ont donc décliné nos sollicitations. Soit en mettant en avant leur ignorance sur les questions sensibles (« Faut demander au président ») ; soit en avouant leur peur – « Je suis quand même dépendant de Terrena ». Certains ont exprimé ouvertement leur méfiance vis-à-vis des journalistes, en se référant sans cesse au reportage télévisuel de « Cash Investigation » consacré récemment à une autre coopérative, Sodiaal.

D’autres, malgré tout, nous ont répondu, le plus souvent sous couvert d’anonymat. Parfois par honnêteté intellectuelle et éviter les cachotteries de leur groupe ; parfois pour contre-carrer le message officiel de la direction et briser la « chappe de plomb » sur la situation financière. « Je trouve que la situation est catastrophique pour une belle entreprise comme Terrena », nous a expliqué un salarié. Je suis triste pour les agriculteurs qui se font avoir et je compte sur eux pour rétablir la situation. »

Point final.