Sigfox brille comme un exemple d’innovation à la française depuis sa création, en 2009, par Ludovic Le Moan et Christophe Fourtet. En dix ans, le fleuron des objets connectés n'a longtemps eu de cesse que de recruter. Elle compte désormais 210 salariés en France et 287 dans le monde, selon les chiffres de la direction de fin octobre. Chantre de la Zéro G, son PDG Ludovic Le Moan affiche sa proximité avec le président Emmanuel Macron qui lui a remis la légion d’honneur et l’a emmené en voyage d’affaires dans la Silicon Valley et en Chine.

Sur le papier, la pépite a tout pour séduire. Pionnière dans les réseaux sans fil à bas coûts et à faible consommation énergétique, Sigfox a réinventé la transmission de données de taille réduite entre les appareils connectés et a généré autour d’elle un écosystème de jeunes pousses, baptisé l’IOT Valley par son patron. Elle a levé 280 millions d’euros ces dix dernières années et convaincu une bonne vingtaine d’actionnaires, parmi lesquels Bpifrance, les fonds Idinvest Partners et Elliott management, mais aussi des industriels comme Air Liquide, GDF Suez ou Total et de gros opérateurs télécom comme l'espagnol Telefonica.

Pourtant, malgré la présence du réseau Sigfox dans 72 pays, l'entreprise est encore très très loin du milliard d'objets connectés visé en 2023 - elle n'en compte que 16 millions. Indicateur majeur pour ses actionnaires, le chiffre d'affaires de l'entreprise stagne alors que l'équilibre financier n'est pas encore atteint. C'est dans ces conditions qu'est tombée la nouvelle à la fin de l'été : l'annonce d'un Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) pour se séparer de 13 % de ses effectifs. En septembre, 47 postes ont été supprimés en France. Les derniers départs ont eu lieu fin novembre.

Une nouvelle stratégie pour augmenter ses revenus

« Le marché des objets connectés est plus long que prévu [à décoller] », reconnaît Ludovic Le Moan. Les ventes d’antennes aux sociétés partenaires, qui déploient le réseau dans le monde, ont ralenti. Leur déploiement a notamment été gelé par la pandémie du coronavirus. Selon Les Échos, elles représentaient 80 % de l’activité de Sigfox en 2018 et seulement 50 % aujourd’hui. Conséquence : le chiffre d’affaires, qui plafonnait à 60 millions d'euros en 2019, risque de plonger cette année, même si la direction, discrète sur les chiffres, affirme que « l'année est loin d'être finie ». Pour redresser la barre, l’entreprise cherche à proposer d’autres services sur son réseau, afin d'augmenter ses revenus. Aujourd'hui, chaque objet connecté lui rapporte deux euros par an. Un montant insuffisant selon elle.

« C’est exactement comme les opérateurs télécom qui vendent leurs "tours" (comprendre les infrastructures, NDLR) pour faire du cash et se recentrer là où il y a de la valeur, explique Ludovic Le Moan à Mediacités. Nous étions obligés de développer une infrastructure car nous étions les premiers, mais on se rend compte que d'autres entreprises sont mieux placées que nous pour la maintenir. On possédait en propre trois des 72 réseaux existants. On vient de vendre le réseau allemand et des discussions sont en cours pour vendre les réseaux américain et français. Nous avons la volonté de nous centrer entièrement sur le cloud  ».       

Dans les faits, Sigfox a transféré à l'entreprise Cube Infrastructure Managers la gestion des équipements actifs de son réseau « 0G » en Allemagne, en Autriche, en Suisse et au Liechtenstein pour quelques dizaines de millions d'euros (le chiffre précis n'a pas été communiqué, NDLR). Sigfox était locataire des pylônes, mais ses contrats de location sont aussi transférés à Cube, qui devient opérateur de services pour Sigfox et lui reversera une redevance correspondant à 40 % des montants générés par les communications transitant sur son réseau.

Sigfox doit désormais, composer avec des concurrents, au premier rang desquels un consortium constitué de poids lourds comme Bouygues Telecom, qui déploie un réseau bas débit et longue portée basé sur une autre technologie. « Toutefois, on est en avance, en termes de couverture en km² et d’habitants desservis », rassure Fabrice* , un ingénieur de Sigfox. La société et ses opérateurs ont déjà engagé 600 millions d’euros dans la construction du réseau Sigfox. Compléter cette infrastructure mondiale devrait coûter environ 200 millions d’euros supplémentaires, d’après le PDG. Une condition sine qua none pour entrer en bourse. « On vise 2022 ou 2023 si le contexte est bon. Il nous faut encore quelques partenaires », nous confiait-il mi-octobre, prudent.                

Les limites d'un modèle « à l’américaine »

Pour l’heure, la société n’a pas encore trouvé son modèle économique. D’ailleurs, la volonté de recentrer l’activité n’a pas surpris ceux qui s’intéressent de près à la stratégie de Sigfox. « On savait depuis deux ans que les réseaux France, États-Unis et Allemagne allaient être revendus car cela demande beaucoup d’argent de maintenir un réseau télécom », indique Grégoire*, un ex-collaborateur de la branche Écosystèmes. De sources internes concordantes, l'intention d’écrémer les effectifs existait, elle aussi, bien avant la crise du covid. Franck Siegel, le chef des opérations de Sigfox, assure cependant que « la décision a été prise en mars, quand on a vu notre chiffre d'affaires impacté. Il fallait se séparer d'une partie pour sauver le plus grand nombre ».

Les divergences d’analyses ne manquent pas en interne pour expliquer la nécessité de réduire la voilure. « Sigfox a eu un train de vie de grand groupe qui fait beaucoup de bénéfices », analyse Bernard*, un ancien haut cadre de l'entreprise. « Beaucoup d’argent a été gaspillé. Par exemple quand l’entreprise est partie en séminaire à Malte. Ça a été une stratégie à l’américaine. On a grossi très vite pour prendre la place au niveau mondial, en embauchant de gros profils, au prix des managers senior de l’industrie. C’était risqué. » « La boîte stagne depuis trois ans et ce n’est pas ce qu’on veut montrer dans le milieu des affaires », confie Louis*, un ancien chef de projet. « On crame encore beaucoup de cash pour développer le réseau mondial, on perd beaucoup d'argent », reconnaît également Fabrice*.

« L’IOT, qui faisait rêver il y a dix ans, n’est pas une grosse révolution. »

Embauché en octobre 2017, pour « transformer la start-up qui avait grossi très vite, atteignant 400 employés en cinq ou six ans », Franck Siegel assume le virage pris par l'entreprise. « Des vice-présidents étaient surpayés et ont fait perdre des dizaines de milliers d'euros à l'entreprise, explique-t-il. Il fallait la mettre en ordre de bataille. Pour être profitable, il faut vendre beaucoup de connectivité donc automatiser, systématiser. Sigfox était à l'opposé avec 192 projets pour 400 employés. Mon rôle a été de mettre la stratégie d'exécution en place. »

Le projet de recentrage sur le cloud et la réduction des effectifs résonnent, pour certains, comme la preuve d’une ambition revue à la baisse. « Pour garder seulement les activités de collection des données et de gestion du cloud, il n'y a pas besoin d'être 300. Des PME de province le font très bien », tacle Bernard, un ancien haut cadre. Pour d'autres, cette nouvelle stratégie est un gage de raison. « Avec la crise du covid, on a moins droit à l’erreur. Or les règles du marché ne sont pas encore claires », analyse Romain*, commercial chez Sigfox, qui pressent cependant que l'entreprise « est sur la bonne voie, grâce aux partenariats avec les fabricants et les distributeurs spécialisés ». Tous n'ont pas cet optimisme et s'interrogent sur l'existence-même du marché. « Le déploiement massif des objets connectés est resté un concept », regrette encore Bernard. « On se rend compte que l’IOT, qui faisait rêver, il y a dix ans, n’est pas une grosse révolution. Il y a des alarmes de maison connectées, des objets connectés pour l’agriculture mais pas de gros clients », reconnaît Fabrice*.

Des restructurations à répétition

Ce revirement stratégique de l'entreprise ne s'est pas déroulé sans heurts. Les restructurations à répétition ont causé un important renouvellement du personnel. « Il y avait des changements au top management à chaque fois que les résultats n’étaient pas à la hauteur. Alors que c’est surtout le marché de l’internet des objets qui n’est pas à la hauteur ! », estime une ancienne cheffe de projet restée quatre ans chez Sigfox. Sophie*, salariée aux ressources humaines en 2018, confirme le « turn-over de dingue », que Paul*, membre du Comité social et économique (CSE), chiffre « à 20 % (par an, NDLR), en comptant les démissions ». Selon Grégoire*, « il y a eu un paquet de ruptures conventionnelles les deux dernières années ». De 2016 à 2019, cet ancien salarié a comptabilisé « une réorganisation environ tous les six mois. Parfois, on découvrait le nouvel organigramme le jour-même », témoigne-t-il.

Un autre signe dénote la fébrilité de l'entreprise : la valse des membres du comité de direction. Dire que les avis divergents sont mal vus chez Sigfox est un euphémisme. Les exemples de départs éclairs de postes clé ne manquent pas. Thomas Nicholls , chef du service communication a ainsi été remercié du jour au lendemain en 2017. « En off, il nous a assuré que c’était de la manipulation politique », explique Louise*, ancienne cadre du service. Son destin a été semblable à celui de Xavier Drilhon, ancien membre du "top management" jusqu'à un épisode, que nous ont raconté plusieurs témoins.           

« Ludo prend les gens, se lasse très vite et les jette. »

Fin 2016, une réunion avec quelques proches du patron est organisée pour trouver le moyen de faire partir ce numéro deux visiblement devenu gênant. « C’était une sorte de conseil de guerre. Xavier Drilhon a été viré et une organisation par comités, qui se voulait horizontale avec des personnes à responsabilité tournante, a été mise en place. C’est devenu la foire d’empoigne pour faire valoir son point de vue », raconte un collaborateur qui a participé à cette réunion au sommet. Ce mode d'organisation, qui avait été plébiscité par Ludovic Le Moan, sera abandonné quelques mois plus tard.

« Xavier Drilhon a été remplacé trois fois en quatre ans. Ludo [Ludovic Le Moan, ndlr] prend les gens, se lasse très vite et les jette », résume Bernard, qui a fait lui-même les frais de la lassitude de son patron. « Je leur ai proposé une stratégie qu’ils n’ont pas acceptée, poursuit-il. Franck Siegel (l’actuel numéro deux, NDLR) a tout fait pour me virer en me discréditant. » « Des têtes sont tombées de façon brutale, de très gros salaires dans la boîte », confirme un ingénieur toujours en poste. De même, la suppression, il y a quelques mois de l’équipe « Adoption » pilotée par Raouti Chehih, décrit comme un proche de Ludovic Le Moan, pose question.           

« Il y a eu des départs, c'est vrai, mais ce sont les cycles de vie de l'entreprise », minimise Franck Siegel, qui souligne les erreurs de recrutement liées à la croissance rapide de l'entreprise. « Les trois ou quatre premières années, la start-up a validé une technologie, puis il y a eu la phase de l'expansion géographique avec l'acquisition d'un réseau mondial et la vente d'équipements télécom aux opérateurs étrangers, explique-t-il. Depuis 2017, il faut vendre de la connectivité. Certains avaient le bon profil pour la deuxième phase mais ne correspondaient plus à la troisième. Avec le covid, on s'est recentré sur les activités génératrices de revenus dans les deux ans à venir et on a arrêté celles dont les bénéfices n'étaient attendus que dans cinq ans. » L'équipe Adoption faisait partie de la seconde catégorie.            

Au-delà de ce recentrage et de ce contexte économique tendu, toute l’ambiance de la start-up s'est dégradée. Sur Glassdoor, un site de référence , où les employés notent anonymement leur environnement de travail, Ludovic Le Moan n'est approuvé qu'à 25 % contre 95 % ou 96 %, par exemple, pour les dirigeants d’Airbus et de Seb. Les avis publiés pointent notamment l’arrogance du patron, « l’atmosphère toxique » et le « total manque de respect » dans les rapports hiérarchiques. De quoi interroger lorsqu'il s'agit d'une entreprise et d'un dirigeant si souvent mis en valeur dans les médias et le microcosme politico-économique toulousain.

Dans un second article, nous reviendrons sur ces témoignages de Sigfoxiens qui décrivent l'entreprise de l'intérieur. Ils dépeignent notamment une ambiance délétère et les méthodes brutales de management qui règneraient au sein de la " petite Licorne " de Labège.          

Nous avons décidé d'enquêter sur Sigfox pour deux raisons. D'abord, la pépite toulousaine jouit d'une excellente réputation, au point d'être toujours présentée dans les médias sous son meilleur jour, avec à sa tête un fondateur charismatique au génie indéniable. La réalité était-elle conforme à cette image si lisse ? Notre rencontre fortuite, en 2019, d'un ancien Sigfoxien (entre 2015 et 2017), qui nous a raconté sa malencontreuse expérience au sein de la start-up et demeure très critique sur les méthodes de management utilisées, nous a confortés dans l'idée de nous emparer du sujet.

Nous nous sommes alors longuement entretenus, entre septembre et novembre 2020, avec 19 anciens collaborateurs ou collaboratrices, ainsi que trois Sigfoxiens toujours en poste. Nous avons complété ces témoignages grâce à trois entretiens avec des membres du comité de direction : le numéro deux Franck Siegel, la DRH Karine Bugarel et le PDG Ludovic le Moan. Dans un deuxième volet de cette enquête, nous aborderons le management chez Sigfox, souvent décrié par les anciens employés pour sa brutalité, ainsi que la personnalité controversée de son emblématique patron.